Премирование работников.

Во  всех  странах на действующих предприятиях премирование работников
используется как ПООЩРЕНИЕ. В России - как НАКАЗАНИЕ.

Рецепт  по  отношению  к  проблеме.  Премия - это налог руководству. А
дальше как в рекламе: "Заплатил - спи спокойно".

Рекомендации к разрешению.

В  данном  случае  рекомендации  банальны  -  использовать  премию  по
назначению  -  как  средство  поощрения.  Средств  для наказания и так
предостаточно.

Руководящим работникам (и тем у кого постоянно возникает необходимость
вступать   в   полемику   с   руководством   по  вопросам  организации
производства) рекомендую использовать как весомый аргумент.

Тем  из  Вас,  кто  является  на  данный момент руководящим работником
достаточно  высокого  ранга  и  не  внемлет моему совету, могу сказать
одно:  работать  на Вашем предприятии под Вашим руководством - это уже
само  по  себе  наказание,  т.к. весомая составляющая заработной платы
Вашего  рабочего - премия - по сути своей уже наказание. У Вас никогда
не   будет   роста   производительности,  основанном  на  доброй  воле
подчинённого.  У Вас останется лишь тот рост, который вы выбиваете что
называется "из-под палки". При этом Вы тратите колоссальное количество
нервов  и  времени, которые могли бы использовать более продуктивно. К
тому  же,  по  весьма  несложным подсчётам, производительность каждого
Вашего  рабочего  и  служащего,  если  бы  вы  использовали премию как
поощрение,  повысилась  бы  как  минимум  в  три раза!!! Как это можно
подсчитать?

Да очень просто: подчиненный, который стремится лишь к тому, чтобы его
не  наказали,  думает  не о результатах своей работы. Он думает о том,
как бы быстрее выполнить порученное ему задание с той целью, чтобы его
НЕ  УСПЕЛИ  НАКАЗАТЬ.  Подчинённый,  который  стремится  повысить свою
заработную плату, стремится получить премию КАК ДОПОЛНЕНИЕ К ОСНОВНОМУ
ЗАРОБОТКУ.  Для  этого  ему  необходимо  усовершенствовать ту трудовую
деятельность,  которой  он  занимается,  для  того, чтобы отличиться у
руководства.

Для   того,   чтобы   выполнить   второй   пункт,   необходимо  внести
конструктивные      изменения     в     нижеследующие     состовляющие
производственного   процесса:  либо  в  организацию  производственного
процесса  с  целью повышения, допустим количественного и качественного
уровня выполняемых задач; либо произвести его техническую модернизацию
с  той  же  самой  целью.  Тем  из  Вас, кто является на данный момент
руководящим  работником  достаточно  высокого  ранга  и  внемлет моему
совету, могу сказать следующее: производительность Вашего производства
повысится   как   минимум   в   три   раза.   Этот   вывод  обусловлен
вышеприведенными причинами.

Кроме того:

Разумеется, работник не сможет ничего внедрить без согласования с Вами.
Вы и Ваше ближайшее окружение будете регулярно и в достаточно больших
количествах  получать и аккумулировать новые идеи и разработки. Будете
их время от времени анализировать и сами будете приходить ко всё новым
и  новым  выводам,  которые помогут значительно увеличить прибыльность
Вашего  производства.

Весь  этот  процесс  полезен  ещё и тем, что он
стимулирует   повышение  образовательного  уровня  ваших  подчинённых.
Причём  это  делается  не с подачи руководства предприятия, которое на
данном  этапе  в большинстве развитых предприятий и организаций играет
роль   "ТОЛКОЧА"   работника   в  сторону  образовательного  процесса.
Работники будут сами стремиться к повышению своего образования, даже не
прибегая  к  услугам  ВУЗов.  Они  будут, с одной стороны, заниматься
самообразованием,  с  другой  -  экономить,  сами  того не подозревая,
деньги  предприятия, которые оно могло бы потратить, если бы повышало ту
же самую квалификацию, прибегая к услугам образовательных учреждений.

ОБРАЗОВАНИЕ,  какое  бы  оно  ни  было,  само по себе ПОВЫШАЕТ УРОВЕНЬ
САМОСОЗНАНИЯ  ЧЕЛОВЕКА.  Отсюда  можно  проследить  следующую  цепочку
событий:  самосознание  -  повышает  ответственность;  ответственность
повышает   уровень   самоконтроля   и   снижает   уровень   халатного,
посредственного  отношения  к  работе; отсюда можно проследить ещё ряд
следственных выводов, как то снижение уровня аварийности и травматизма
-  сокращение расходов на медицинское обслуживание работников и т.д. А
вот теперь подумайте, что всё это произойдёт, пусть и не сразу, но всё
же  произойдёт  по  одной  лишь  причине:  если Вы будете использовать
премию по назначению - для поощрения, а не для наказания своих рабочих
и служащих.

Для этого лишь необходимо:

Вывести  премию  из  состава  заработной платы вместе с суммой, которая
начислялась  для её выплаты (что КРАЙНЕ НЕЖЕЛАТЕЛЬНО!); Вывести премию
из  состава  заработной  платы  КАК  ПОНЯТИЕ,  сохранив при этом
сумму,
которая  начислялась  для  её выплаты. Затем приступить к её выплате в
качестве  поощрения.  Всё  это  не  сложно  и даже банально. Но я счёл
необходимым  напомнить  Вам  эти  прописные  истины  и  попробовать их
расшифровать,  т.к.  в  организации нашего Российского производства до
сих  пор  остаётся  действующим  принцип  ПАЛОЧНОЙ  СИСТЕМЫ.  Если  мы
собираемся  переходить  на  путь рыночной экономики и выйти на мировой
уровень  развития  производства,  то  нам  просто  необходимо внедрить
понятие премии как способ поощрения.

Теперь о принципах наказания.

Эти принципы должны тесно переплетаться с принципами поощрения.

I. Принцип первый. Свободный график работы.

Моё  предложение,  которое  Вы можете использовать как один из пунктов
Вашей  стратегической  системы  поощрений  и  наказаний, заключается в
следующем:  рабочему или служащему Вашего предприятия можно предложить
использовать  своё рабочее время на его усмотрение, т.е. после полного
и  качественного  выполнения порученного ему производственного задания
(о   чём   он   разумеется   обязан  будет  доложить  Вам  как  своему
руководителю)  имеет право распоряжаться оставшимся временем по своему
усмотрению.

Я  сейчас  вижу  на  Ваших  устах  скептическую улыбку и разделяю Ваши
чувства,  т.к.  понимаю,  что  здесь  остаётся  не  решённым  вопрос о
юридической  ответственности,  которую  несёт  предприятие  за  своего
подчинённого при появлении факта несчастного случая, который произошел
с рабочим или служащим предприятия в рабочее время.

Этот вопрос щепетильный, но решаемый. 

Вот один из методов решения:

При  составлении  договора,  который заключается между работодателем и
работником  при  поступлении последнего на работу, предусмотреть пункт
где были бы оговорены следующие условия:

При  происшествии  с  подчинённым несчастного случая в период рабочего
времени,  если  он  находился  за  пределами предприятия и не выполнял
производственного  задания - в этом случае предприятие ответственности
за работника (служащего) НЕ НЕСЁТ!!!

Если  мне  не  изменяет память, то, по-моему, подобная статья есть и в
КЗОоТе.  Так  что если её использовать в полной мере, то можно извлечь
из неё неплохую выгоду, т.к. стремление в выполнении задач возрастёт в
несколько раз.

В  данный  момент  эта  мера поощрения-наказания используется слабо, а
если  и  используется,  то  зачастую  либо полулегально, либо работник
предприятия покидает его пределы с целью осуществления каких-то личных
планов и вовсе не легально.

Если  эту меру легализовать, то можно использовать её и как наказание,
или  даже самонаказание подчинённого, которое заключается в следующем:
чем  медленнее  ты  выполняешь  производственное  задание - тем меньше
времени остаётся на личную жизнь.

К  этому принципу можно отнести работу с минимальным окладом и работой
под   проценты.  Чем  больше  работаешь  -  тем  больше  процентов  и,
соответственно,   суммы   в   зарплате.   Но   здесь   есть   проблема
количественного  выполнения  работ, но отнюдь не качественного. Значит
необходимо разграничить ценовые критерии выполненных работ.

II. Принцип второй.

Этот принцип ещё более интересный и продуктивный, нежели первый. О нём
вы   узнаете  из  статьи  "Способ  организации  производства,  успешно
внедряемый в Японской индустрии". Напомню, что в Японии действует
принцип "каждый может заменить каждого".